人力资源管理数字化转型：要素、模式与路径

在当前的世界范围内，数字技术已经充分且深入地渗透和应用到生产、生活的各个领域，在社会经济增长中扮演着越来越重要的角色。相对于工业经济时代而言，以云计算、大数据、物联网、人工智能和5G为代表的新一代信息和通信技术正在成为引领企业管理转型发展的强劲驱动力，如何推动实施数字化转型也成为企业面对未来竞争，实现快速发展的重要内容。其中，人力资源管理不仅是企业管理体系的核心功能，也是获得持续竞争力的关键所在，还是企业数字化转型的重要基石。如今很多的企业都将人力资源管理数字化转型提升到新的高度，但是依然面临诸多现实困境，导致难以获得应有的效果。本文提出，人力资源管理数字化转型应该结合企业自身的现实基础，需要充分利用基本要素并依据基本逻辑来确定合适的转型模式和实施路径，如此才能为企业系统性变革提供有力支持。

人力资源管理；数字化转型；变革；竞争力

中国社会科学院“登峰战略”企业管理优势学科建设项目资助。

自从党的十八大以来，党中央、国务院高度重视数字经济的发展，作出建设“数字中国”的战略决策。党的十九届五中全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》，其中明确提出要“加快数字化发展”，并对此作出了系统部署。根据《中国数字经济发展白皮书》相关数据显示，2020年我国数字经济保持蓬勃发展态势，整体规模达到39.2万亿元，占GDP比重为38.6%，其中数字产业化规模达7.5万亿元，占GDP比重为7.3%；产业数字化规模达31.7万亿元，占GDP比重为31.2%。面对新的时代要求，推动数字化转型已经成为企业经营管理活动的重要内容。数字化转型不仅强调运用数字化的工具、技术和手段来提升企业的运营效率和效益，如利用人工智能、大数据、云计算、区块链和5G等数字技术来对企业内外的核心要素、关键环节实现数字管理，还注重推动技术、人才、资本等资源配置优化来实现组织内部的系统性变革，如加速业务流程、生产方式的重组来达到提升企业竞争力的目的，以及创造出新的数字场景、价值增值来服务持续发展。根据国际数据公司（IDC）报告显示，2020年全球1000强企业中将有超过67%的企业把数字化转型作为核心战略之一，超过25%的制造企业将有超过50%的收入来自数字化。就此来看，推动企业数字化转型已然成为企业当前发展的一项重要工作。

在数字化转型的过程中，企业会根据自身基础、发展基础、技术储备、战略意图等围绕不同的功能和业务来采取不同的模式和路径来推动和实施，并会形成各种不同的形式和内容。其中，人力资源不仅是企业持续成长与发展的核心要素，也是获得竞争力的关键所在。人力资源管理数字化转型是通过充分发挥数字技术和数字系统的优势来探索和改变人力资源管理模式，进而实现革新发展理念、创新操作工具、优化业务流程、赋能运营管理、创造价值增值和提升整体效能，以增强企业竞争力的整体性变革活动。推动人力资源管理数字化转型是企业应对客观环境变化的必然选择，也是企业实施数字化转型的重要基石（王馨楠，2020），可以促进企业内部的战略、结构、职能和流程等进行全方位、立体化的变革，有助于企业在市场竞争中取得竞争优势。根据北森人才管理研究院的《数字化人才管理：从现在到未来》的相关数据显示，当前22.2%的中国企业已经具有切实的人力资源管理数字化经验，70.6%的企业在人力资源管理数字化领域上蓄势待发，仅有3.2%的企业认为自己有成功实践。可以预见，伴随着数字化转型的深入推进，人力资源管理活动在数字技术的加持下会改变传统的运作模式。

随着新一代信息和通讯技术（Information Communication Technology，ICT）与人力资源管理活动的深度融合，也引发了企业内部的深度变革，使得大部分企业都开始高度重视人力资源管理数字化转型。但是，在具体实施中，依然面临种种困惑，使得转型的范围、规模和深度未能达到预期效果。这就要求必须更为深入且精准地辨析人力资源管理数字化转型的实施情境、过程和内容，充分认识当前存在的困境，以及推动数字化转型的基本要素，实施数字化转型的基本逻辑，以及可能的转型模式和实施路径，如此才能利用数字技术来为企业人力资源管理持续赋能，有利于企业获得持续竞争力。

人力资源管理数字化转型对企业而言并非是一个一蹴而就的项目，而是一个复杂的过程，期间必然会面临着各种问题和挑战。虽然很多的企业都已经认识到人力资源管理数字化转型对企业而言非常重要，但是依然存在“不会转”“不能转”“不敢转”“随意转”等现实困境。如果不能高度重视在人力资源管理数字化转型过程中存在的这些现实问题，必然会给企业未来持续发展造成潜在阻碍。

很多企业在推进人力资源管理数字化转型中面临“不会转”的问题，其关键是企业内部从上到下没有形成对数字化转型的深刻理解和精准认识，未能将转型提到战略高度来梳理出清晰的战略导向并保持高度的统一，导致难以把数字化转型付诸实践。其中的主要表现为：一是，部分企业对人力资源管理数字化转型的理解往往局限于信息化或IT系统的升级和扩展，即通过购买专业化软件系统，运用信息工具来优化人力资源管理的功能和业务，实现将部分传统业务从线下转移到线上。二是，一些企业由于思维传统固化或基础薄弱，难以适应数字化发展模式，或未能选择合适的切入点，导致在后续运用方向上存在模糊，难以产生相应的价值。三是，部分企业就人力资源管理本身来推动数字化转型，未能涉及到与此相关联的其他方面，没有提供足够的要素供给与有力支持，例如，与战略规划、组织文化等存在脱节，严重限制了数字化转型工作的进程（高鹿鸣，2020），难以发挥出综合效用。

很多企业在推进人力资源管理数字化转型中陷入“不能转”的局面，其关键是企业内部的科技基础薄弱，技术知识储备严重不足，不仅需要消耗大量的现金流，而且不能完全主导变革活动，导致容易出现一开始就放弃的局面。其中的主要表现为：一是，企业内部能够从事人力资源管理的人员较多，但同时具备管理能力和数字化运用能力的复合型人才则相对较少，无法使用数字化工具，难以满足更高端人力资源管理活动开展的需求。二是，在数字化转型的过程中面临新老系统交接，当新系统上线后，需要将历史数据导入新系统，容易出现数据缺失、工作量大、数据无法匹配等问题，给企业当前及后续的运营造成困难。三是，如果企业采取外购系统平台来进行数字化转型，通常意味着企业相关数据会上传到云平台中，容易导致关键数据外泄，包括人员结构、薪酬、级别、背景等，使得内部数据安全性凸显。四是，面对转型后大量的数据，一些企业由于技术能力薄弱，相关管理人员并不具备深度数据分析能力，很难进行数据的挖掘、清洗、整理等活动来获得价值增值，无法体现出数字化转型后数据的价值。

很多企业在推进人力资源管理数字化转型中陷入“不敢转”的局面，其关键是该项工作属于“牵一发，而动全身”的重要工作，涉及企业内部的人员、资金、组织结构、业务流程和管理模式等诸多方面，一旦处理不好，则会造成一定的成本和风险损失，导致很多企业对此产生犹豫。其中的主要表现为：一是，人力资源管理数字化转型是一个跨职能的系统集合，但是很多企业将其看作是科技部门的主要任务，出现与人力资源管理业务分离，在后续使用中出现一系列的问题；二是，在传统的观点中，人力资源部门并不能为企业直接创造价值，主要是负责行政事务、员工日常管理等工作，导致更多的是将其看作是成本中心，给予的相应支持相对较少，更多的是依托其他业务部门来推动数字化转型；三是，人力资源管理数字化转型需要根据企业整体人力资源战略来进行调整，例如，与企业经营战略结合起来，才能推动人力资源优化改进、组织重构和推动企业变革（费正雨、黄培光和朱鹏，2021），但是很少有企业实施多部门共同参与，未能实现将人力资源系统与其他业务系统集成起来。

很多企业在推进人力资源管理数字化转型中陷入“随意转”的局面，其关键是很多企业局限于认知程度、资源要素等条件的限制，未能认识到数字化转型是一个持续迭代、不断进化的过程，需要提供强有力的技术、资金、人员等多种要素的支持，才能维护系统、工具的平稳运行。其中的主要表现为：一是，部分企业只重视数字化转型的前期投入，通过购买或自建符合企业当前发展的平台系统，但是仅仅将其作为一种工具，对于未来的运用和设想不够，陷入“起个大早，赶个晚集”的尴尬境界。二是，当企业内部的数字化系统建设完成后，对于后续的长期运维与升级重视不够，使得数字化运作仅停留在1.0版本，很少与外界市场以及科技企业合作来进行持续的升级换代，实现向2.0、3.0版本的演进。三是，数字技术一直处于不断的更新迭代过程中，很多企业的人力资源部门只强调使用，未能根据业务中出现的新应用、新模式、新业态以及企业未来发展来进行自我升级和更新数字化系统（李艳、徐佳敏，2020），未能充分发挥数字化对人力资源管理的持续支撑作用。

人力资源管理数字化转型并不是单纯地运用信息技术，而是利用数字人才、数字工具、数字管理和数字场景等基本要素来对人力资源管理的各个方面进行全方位升级。其中，不仅需要对传统的发展思维、管理逻辑进行转型，还要进行调整组织结构，强化业务转型，形成新的运作方式、业务形态和管理模式，并构建出具有企业自身发展特征的数字化生态体系，如此才能为企业整体运营管理活动提供有力支撑。

数字人才是人力资源管理数字化转型的核心要素，是指企业内部具有数字化意识，熟练掌握和使用新一代信息和通讯技术，能够提供数字产品或服务的员工。与普通员工相比，数字人才除了具备从事人力资源管理活动的基本能力之外，还能熟练应用各种数字技术和工具，例如，掌握数字化程序设计，进行数字化程序编程，以及拥有数据采集以及大数据分析和云计算等方面的专业技能。与此同时，这些专业人才还能利用数字技能或基于数据平台的辅助，与企业内部的其他部门、外部合作方以及客户等进行精准的信息沟通，有效处理各种与人力资源管理活动相关的问题并提供先进的人力资源解决方案。数字人才在人力资源管理数字化转型中占据主导地位，会根据企业内外部环境的最新发展趋势和变化，将人力资源管理技能和专业化数字技术相结合，以数字化思维来管理、组织和推动人力资源管理相关业务的运营和变革，例如，其不仅可以将员工行为、工作内容、岗位活动等以数字场景的形式进行展示，还能以“程序化”的方式将人力资源管理活动实现流程化、标准化和细节化，并做好综合管理服务的角色（李艳、徐佳敏，2020）。

数字工具是人力资源管理数字化转型的重要基础，也是人力资源大数据管理的核心所在，可以为人力资源管理的数字化和智能化提供强大的数据、技术、信息和平台等支撑。当前以互联网、物联网、大数据、云计算和5G等为代表的新一代信息和通信技术正以前所未有的方式影响着人力资源管理的运作和发展，如何利用数字工具来有效地搜集、挖掘、清洗和利用大数据，也就成为人力资源管理数字化转型所面临的重大挑战之一（林秀君，2019）。数字工具的主要功能在于能够科学改进人力资源管理活动的操作手段、业务活动和工作流程，例如，利用远程办公系统等数字平台工具来消除传统意义上人力资源管理在时间、空间上的壁垒，实现员工事务线上处理，提高办事效率，提升员工体验，克服员工在时间和任务进程不同步的阻碍以确保各项管理活动的高效开展。为了提高企业人力资源管理活动的效率和效益，一些科技公司也围绕人力资源管理的相关业务开发出各种操作性数字工具，例如，社保云、红海云等将数字思维贯穿人力资源管理的“选、用、育、评、留”等全过程，包括全面收集和挖掘涉及人力资源的相关数据，打造员工数据库，建立人才评定数据体系等。

数字时代的人力资源管理模式、流程和内容等都将发生深刻变革，更加强调充分运用大数据、人工智能和其他数据处理技术来获取、分析与人力资源管理相关的有价值数据来实现科技赋能，创造新的人力资源管理模式，实现人力资源管理的流程化、自动化和智能化以适应数字时代的现实需求。人力资源数字管理首先是搭建数字化网络平台，使高度程序化与自动化的人力资源管理模式得以初步构建，在企业内部形成人力资源闭环管理模式并融入到企业整体的数字化转型战略中。随后，通过加快人力资源管理数字化改造，加强人力资源数据应用的精细化管理，打造数字化系统为企业发展提供有力的保障和支撑（费正雨、黄培光和朱鹏，2021）。再则，完成对招聘、培训、考核、薪酬以及职业发展等人力资源管理活动内容的数字化处理，同时挖掘、搜集有价值的数字信息来“建库”。最后，在企业内部打造“数字孪生员工”，利用数字技术来分析员工的日常行为和工作表现，精准预测员工的工作绩效，为企业发展提供各种所需人才，如此才能使得企业各项活动变得更加高效、快速，塑造出新的控制、协调和合作模式（Cascio&Montealegre，2016）。

人力资源管理数字化转型的最终效果是搭建数字场景来更为直观地展示人力资源管理相关活动，促使部门之间的协同效率大幅度提升，帮助企业制定科学决策。数字场景是以人力资源数据（包括内部数据和外部数据）为基础，研发监测分析模型，来描绘当前和有效预测未来人力资源管理面临的问题和挑战，促进人岗精准匹配，降低劳动力资源错配的一种运营管理模式。数字场景建设可以构建数字化人力资源生态系统，利用智能化数据分析来绘制多维度员工画像，了解当前企业员工的行为、态度、情绪和供给等现状，使企业的工作界面、交流模式等得以创新，为组织和个人提供智能化、人性化和定制化的人力资源服务产品。在此基础上，企业各部门的团队协作也会拥有数字化特征，例如，通过数字平台、应用以及服务方式的改变来提升员工体验，为业务发展提供实质性的帮助以实现降本增效。当前，一些企业已经开始采用人事全流程管理、员工自助APP等来帮助实现智能化、自动化人力资源管理，并在员工选用、管理服务手段、招聘及离职、自助服务、智慧教学、个性激励等方面进行探索。

总体来看，我国企业的人力资源管理数字化转型处于起步阶段，未来仍有很大发展空间，蕴藏着巨大的潜力与价值，是企业实现持续发展的一项重要内容。加速人力资源管理数字化转型进程，可以充分发挥云计算、大数据、人工智能、移动化和5G等数字技术和数字系统的优势来促进人力资源管理活动实现全方位、立体化和整体性变革，包括建立业务生态、推动企业变革、创造价值增值等，为企业内部进行战略、结构、职能、结构和流程等方面的数字化转型提供有力支撑，持续创新其形态和运用场景，有助于企业在市场竞争中取得竞争优势。

人力资源管理数字化转型的目的是利用数字技术来破解人力资源管理活动中存在的难题，重新定义和设计人力资源管理的业务场景和管理流程，并以数据为基础来完善内部系统和外部环境的互联互通，为企业持续的转型、创新和增长提供支持。需要认识的是，人力资源管理数字化转型并不是随意开展的，而是需要符合一定的基本逻辑，否则不仅不能取得实效，反而会导致较高的成本和风险，使得数字化转型难以取得实效或不及预期。

在数字化时代，推动人力资源管理数字化转型是企业发展的一项重要任务。然而受限于以往认识的局限，一般是强调该项活动需要面向企业内部的功能和服务来展开，即立足于构建数字化人力资源管理体系，通过大数据的挖掘和关联来穿透员工的“选、用、育、留、考、酬”全过程，进而激发人力资源全生命周期的活力，进一步提升员工的认同感、归属感和责任感等。需要注意的是，除此之外，人力资源管理活动还要以满足外部用户需求为发展导向（王馨楠，2020），即通过为相关外部活动提供支持来创造价值。例如，与合作企业之间建立良好的信息交换界面来服务跨组织边界业务团队的工作开展，对外输出具有数字化人才特征的业务团队来帮助客户提升价值等。这种思维方式的转变也对人力资源管理提出了更高的要求，即突出人力资源管理部门不再是成本中心，也可以是业务中心，能够助力于企业业务活动的开展并创造价值。为此，人力资源管理数字化转型需要从服务内部转向市场竞争，才能快速提升企业市场竞争力。

随着数字化时代的快速发展，企业需要持续提升能力才能适应外界环境变化，进而维持竞争优势的延续（Prahalad&Hamel，1990）。在人力资源管理数字化转型的初期可能仅仅需要了解并掌握数字化技术、工具和手段来提升人力资源管理能力。但是，在发展到一定阶段之后，则需要利用先进的管理理念和数字化技术理念来提高人力资源管理者的管理水平和数字技术的应用水平，着重提升运用数据和分析数据的能力、读懂数据的能力，操作使用数据工具软件等来对各种员工数据进行价值挖掘，实现人才管理一体化和平台数据一体化，如此才能支撑企业持续发展。这也对数字化时代的人力资源管理的职责和任务提出了更好的要求，不仅要能够运用数字工具来推进内部变革，还要积极参与到企业整体的系统创新活动，例如，需要结合其他业务活动的开展来构建数字场景以便于进行员工效能分析，并进行精准预测。同时，还要加大部门内的创新力度和范围，从部分环节优化向全业务流程优化进行转变，努力成为组织系统变革的重要组成部门，为提升整体业务的创新运作提供支撑。

人力资源管理数字化转型需要根据信息技术的持续研发与迭代更新，结合企业战略方向的动态调整来进行持续动态演进。随着人力资源管理完成信息化建设之后，开始进入数字化的新阶段，管理工具也从Excel工具过渡到单机版HR软件，再到e-HR系统和H R Sa a S。在数字化转型初期，人力资源管理主要是强调以流程优化和结构重构为基础来打造管理平台，侧重于业务信息的搭建与管理，通过记录涉及人力资源各个环节业务的结果，实现部门间信息的共享和有效利用。然而在数字化转型发展一定阶段后，需要重点考虑通过数字技术或工具来收集人力资源活动的各种数据，应用云计算、移动平台来建构数字化运营场景，使其能在此基础上形成人力资源管理全景图，覆盖从直线经理、员工、管理高层等各个角色的综合应用。这也对数字时代的人力资源管理提出了更好的要求，不再是专注于特定工具、技能，而是需要去构建数字化生态体系，将“数字化思维”贯穿“企业、组织、业务、团队与人”各层面，利用更新的数字化技术、工具和手段来改变企业的发展模式、业务形态和员工体验，进一步激发企业员工的创新活力并提高经营效益。

人力资源管理数字化转型最为重要的要素是能够推动数字技术创新，数字化改造的数字人才。作为数字化转型的主导者，具有专业技术能力的数字人才数量和质量将关系到人力资源管理数字化转型是否得到有效实施。在人力资源管理数字化转型的初期，主要任务是促使企业内部人才发展与数字技术实现深层次融合，激发人力资源管理活动中的招聘、选拔、激励、学习、培训、劳动关系管理方式等发生改变，快速建立完备的人力资源数据库，灵活配置各类人力资源报表，准确掌握各级人才配备情况并不断优化人力资源配置。然而在数字化转型发展一定阶段后，此时主导数字化转型的人力资源管理者不应是被动的参与者，而是能够推动整个业务持续创新与发展的赋能者和引领者。这就对人力资源管理者提出更高的要求，不仅能够作好数字人才队伍建设顶层设计，打造数字人才内部培育体系，创新多元化人才激励机制来为企业发展提供优秀的人才供给，还要通过数字化运营来引领组织变革，塑造数字化思维模式，运用新的技术系统、平台以及服务场景来改变员工的成长路径，为系统性建立数字化人才队伍提供制度保障和资源支持。

人力资源管理数字化转型的关键基础是数据，重点落实在数据如何获取、如何应用、如何提升数据质量，以及如何促进创新和管理优化等，需要从数据链综合价值创造的战略高度，加以配套的战略、组织和业务等系统性变革来给予支持。在人力资源管理数字化转型的初期，主要任务是通过数据整合业务链、管理链，用数据贯穿整个人力资源管理活动的全流程和全范围，深度挖掘数据的内在价值，使数据真正成为生产力要素。然而在发展一定阶段后，要求数字化转型需要围绕数据的内在价值创造来展开，并对人力资源管理提出更高的要求，包括：加强对各种数据的采集和整合，实现内部数据的积累，同时接触和获取各种外部数据，并做到内部数据和外部数据的整合；针对不同阶段的数据，数据质量参差不齐的情况，通过数据加工、清洗等工作的开展来持续提升数据质量，包括利用数据治理等技术手段来不断发现数据问题，规范数据标准，改进和不断提升数据质量；充分挖掘数据价值，结合BI技术、人工智能技术等，进行更加自动化、智能化的数据分析和应用，以此来辅助决策；基于数据链来优化业务管理，重构业务流程，创新数据运用场景，发掘或创造出新的价值增值。

人力资源管理是新兴信息技术广泛应用的重点领域，以大数据、人工智能和5G等为代表的新一代信息和通信技术正在推动人力资源管理向纵深发展。然而不同的企业在进行人力资源管理数字化转型时，由于规模大小、所处行业、技术基础等方面存在的现实差异，会基于发展导向、实施范围和技术基础选择不同的模式。

这种数字化转型模式主要针对经过了一段时间发展之后，已经具有了一定的规模和体量，内部也具备了相当的信息化基础且对数字化转型接受程度较高的大型企业。这些企业的人力资源管理数字化转型是依托内部的科技部门来提供技术支持，将传统的人力资源业务活动通过数字化编码和改造，以便更好地对现有业务进行管理和运营，从而提升人力资源管理的效率和效益。从实践运营来看，很多企业是通过成立新的科技公司或科技部门来开展此项活动，其优势是由于属于内设部门，对相关业务能够进行更为清晰的认识，不仅所有预算都在可控范围内且能够培养出合适的数字人才，而且能更好地推进数字化转型。然而其不利之处在于，容易出现思维固化、结构僵化，对外先进经验吸收有限以及不愿意接受新鲜事物等情况，使得转型的时间较长和成本较大，需要通过持续的试错来不断地修正和提升，给数字化转型带来潜在困难。

对于具有一定规模和市场份额的中型企业而言，由于行业差异性和组织管理的特殊性，一般会选择与科技公司合作，围绕现有的基础来定制专属的人力资源数字化管理模式。这些科技公司既懂业务，也懂技术，能够结合专业的人力资源管理方法和服务大量企业所积累沉淀的人力资源管理高频场景解决方案，可以为客户提供定制的产品或服务。定制的人力资源管理数字化转型方案，不仅可以获得在核心人力管理、劳动力管理、战略人才管理、人力资源服务等方面进行专业赋能，还可以通过系统数据中台获得对海量数据资产的完全掌握，实现对数据的科学整合和智能分析，为人力资源管理决策提供服务，全面提升组织内部的人均效能和业务效率，实现内部人力资源的统一管理和调度。例如，红海云股份公司的e HR系统提供的定制化人力资源数字化解决方案可以打通企业人力资源“选、用、育、留”的全流程数字化管理闭环。

这种数字化转型模式主要是针对一些业务规模较小、行业规模较大，市场竞争激烈，无法投入大量资金来开展和推进人力资源管理数字化转型的小微型企业。随着社会分工细化，当前社会中已经出现了一些可以为小型企业提供通用型解决方案来帮助实施数字化转型的专业科技服务公司。例如，金蝶、用友等大型科技公司为客户提供的通用型一体化解决方案数字工具中会内嵌附带基本的人力资源管理模块，包括人力资源基本业务职能，以及与此相关的项目管理系统、知识协作系统、CRM客户管理系统等，帮助企业以较低的成本来实现数字化转型。同样，在市场中也涌现出很多的专业化人力资源软件服务公司来提供一些与人力资源管理相关的平台化产品，例如，社保云等专业性数字工具能够帮助企业快速推进人力资源管理数字化转型。

由于部分企业内部开发与运营数字化平台的资源与能力存在不足，在推动人力资源数字化转型活动中会选择从具体的业务环节作为切入点。例如，部分企业仅是为了解决社保代缴、薪酬发放或劳动关系管理等具体业务办理中更好地与政府机构、合作方进行数据对接。由于目的明确，企业一般是通过购买特定的数字工具或解决方案来实现。其中，比较典型的是霖珑云科提供的薪社汇，可提供属地化社保/公积金/商业保险代缴代办、灵活用工、薪资代发、个税申报、电子工资单、人事外包等专业化服务，包括100%HRO线上智能订单处理，自动算薪、计薪、报税，数据准确率高、明细一目了然，同时还能凭借28+的全程质控指标来实现对服务质量多环节把控和多环节严格考核。

一些企业经过长期的发展之后，已经初步形成较为成熟的独立业务板块或多个业务板块来支撑经营发展。面对数字化转型这种全新的变革活动，这些企业会选择专业性较强的业务板块作为切入点。在执行过程中，企业通过逐步尝试的方式来推动人力资源数字化转型，进而获得经验和持续改进，减少因为试错可能带来的风险和成本，继而向其他业务进行复制和运用，最终实现在企业内部的全方位数字化转型。其中，比较典型的是焦作启日公司的数字化转型模式，该公司为了提升医养业务板块的市场竞争力，以此板块为切入点，通过HRO系统一站式服务，解决客户社保、公积金缴纳和费用收支等问题，从而有效提高了工作效率。

一些企业在前期的发展中，已经建立了较为完备的信息系统，且获得了相应的人员、技术等要素储备和支持，为此会选择组织内部整体的系统变革来推动实施人力资源管理数字化转型。这样可以结合企业的整体需求，专门开发专业性的人力资源数字化平台和应用程序，构建出相对完善的产业生态体系。其中，比较典型的是北京外企人力资源服务有限公司，其以信息技术系统为支撑，打通与外部企业或平台的合作渠道，形成由人事管理、人力资源外包、人力资源咨询、薪酬福利客户端、数据信息服务平台、数据处理平台共同构成的人力资源系统性服务生态，打造集ERP、人力政策查询、智能招聘管理、灵活用工平台“易工宝”、薪酬管理、业务流程外包BPO等在内的各类系统，全方位满足人力资源管理活动的需求。

H R S a a S作为一种人力资源服务软件系统，是S a a S与人力资源管理的双向融合的成果，旨在为企业级用户提供数字化人力资源管理服务。HR Saa S是基于互联网的软件订购模式，创新人力资源服务交付方式，其部署具有灵活、即购即用的特征，能够助力企业实现人力资源管理的规范化及科学化发展，实现业务流程标准化、劳动力管理、薪酬支付管理、发票管理等一体化。近年来，在企业“云”化管理意识觉醒、降本增效需求及Saa S赛道资本助推三要素叠加的影响下，我国HR Saa S行业持续保持高速增长。根据艾瑞咨询数据显示，2019年我国HR Saa S市场规模已达19.3亿元。目前，我国HR Saa S行业主要存在两类服务供应商：一是数字化转型服务范围覆盖人力资源管理各环节一体化服务提供企业；另一种则专注于人力资源管理的单一模块，强调提供精致化、专业化产品及服务的服务提供企业。

人力资源共享中心（Human Resources Shared Service Center，以下简称“HRSSC”）是一个独立运作的运营实体，通过引入市场运作机制来为企业内部服务并创造价值，其本质是由信息及网络技术推动的人力资源管理模式的变革和创新。HRSSC的高效运行依赖于统一规范的数据源，以及对数据的规范和标准化，可以为人力资源信息化和数字化转型奠定坚实基础。利用HRSSC可以使分散的人力资源管理模块转变为面向员工和管理者的一站式服务，同时对问题进行分类，快速解决员工的一般性问题，处理员工非常规疑问，保证高效和高质的人力服务，提升员工满意度。此外，标准的流程和SLA对进入系统的员工数据也能进行有准确性和及时性的管控。例如，通过数字绩效管理，准确记录员工关系和结构，发起线上评价，累计的评价结果等，从而为帮助提升员工绩效和甄别人才梯队提供依据。

基于“Pas S+Saa S”的“平台+软件”作为新一代人力资源智慧管理系统，能够通过Paa S（基础设施+系统平台—应用服务器应用框架编程语言）来提供应用运行和开发环境提供应用开发组件；同时，通过Saa S（基础设施+系统平台+软件应用）来提供互联网Web2.0应用和企业应用（ERP/CRM等）；此外，还能通过硬件、编程语言和开发库等进行后续二次开发和升级。基于Paa S+Saa S模式的人力资源管理数字化转型能够应用数字化手段开展对人力资源管理业务的运行情况进行状态跟踪、过程管控和动态优化，紧密围绕业务场景和任务目标构建人力资源组织架构体系，对组织体系和工具体系进行全面迭代，并基于数据分析进一步提升人力资源管理效率，不断优化数字化转型进程。

进入数字经济时代之后，数字技术驱动将实现技术、业务、产品和服务的一体化融合，这将进一步激发人力资源管理活动发生深刻变革，创造出新的管理模式，并对企业日常生产运营管理产生巨大的影响和冲击。虽然不同企业的人力资源管理数字化转型会以差异化的方式体现出来，但是依然存在基本一致的实施过程和步骤，让“数字化思维”贯穿于人力资源管理活动的各方面，从而确保数字化转型取得实质性成效。

在开展数字化转型之前，企业首先需要清晰地认识当前人力资源管理功能和业务的现实基础并开展内部评估，探究数字化转型的潜在模式和实施路径。具体而言，企业需要认真研判自身的需求、资源和能力，包括基础设施以及数字化能力，运营管理能力以及员工所具备的技能等。在此基础上，进一步去思考自身的数字化发展理念，判断数字化转型工作是依靠自身还是对外合作，哪些能力可以由内部构建，哪些能力通过合作伙伴或其他方式获取，以及需要在组织结构上进行何种变革，需要哪些技术创新，对业务流程和功能需要进行怎样的调整，以及建设数字化体系所需的人才、资金等。

企业一旦确定进行人力资源管理数字化转型来进行自我提升，首要任务就要明确发展愿景，制定战略规划。随后，企业需要在理念统一、目标设定、路径选择、要素投入等方面进行统筹规划、顶层设计和系统推进，确定实施团队，构建符合数字化运行特点的组织结构和激励机制，从体制和机制层面来保障数字化转型变革获得成效。具体工作包括：主导推动数字化战略制定，实施行动计划，以及时间进程等；重点认识在推动数字化转型后，企业的人力资源业务模式创新，可能存在的功能变革等；确定在数字化转型过程中需要投入的人、物、财、技术等关键要素，并推动后续的要素整合；加强对技术创新人才、数字化应用型人才、数字化转型管理型人才等的培养，进一步提升员工数字技能等。

搭建数字平台是企业实施人力资源管理数字化转型的重要内容，一般情况下可以通过两种方式来实现：一是直接采购外部成熟运作的数字平台，包括专业化服务软件等来赋能自身管理平台的数字化升级；二是完全依靠自身科技部门来自建数字平台，进一步汇聚内外部资源来推动资源汇聚以支撑数字化转型的各类变革。无论采取何种方式，都要求企业必须能够形成“云基础设施+云计算架构”，充分运用5G、物联网、云计算等数字技术，推动硬件设施的系统、接口、网络连接协议等向标准化升级，形成支撑数字化转型的基础底座，完成对设备、软件、数据采集和应用等进行数字化改造，确保对设施数据的采集和传输，高效聚合、动态配置各类数据资源。

真正让人力资源管理数字化转型成为价值创造源泉的核心在于能够通过数字平台的管理和运作来提升内部活动的效率和效益，以及与外部市场进行有效对接。人力资源管理数字平台管理和运作的关键是针对人力资源业务数据进行统筹规划、统一存储和统一管理，搭建算法库、模型库和工具库等，并通过业务系统数据的弹性供给和按需共享，以各类数据融通支撑数据应用创新。具体而言，通过数字技术来收集数据并从中提炼、存储有效信息，建立人力资源数据库，以便进行后续的数据挖掘与分析，例如，针对每位员工建立个性化标签，包括工作状态、个人成长、学习培训情况等。随后，利用专业的数字技术来对涉及人力资源的相关数据进行预测与评估，包括对人力资源配置水平、员工的竞争力水平、职业规划与培养、薪酬平均水平等方面进行测评，以便制定高效的战略决策。

实施人力资源管理数字化转型最重要的功能是能够利用可视化场景展示来实时了解企业内部人力资源管理活动的动态，及时发现潜在的风险点，并对未来一段时间的员工业绩和表现作出精准预测。具体而言，根据自身组织特性、业务流程特性，围绕业务场景和任务目标，应用数字化工具和手段对人力资源管理的运行状态进行实施跟踪、过程管控和动态优化，并以此作为数据化的核心驱动来对人力资源数据进行全面分析，例如，利用模型数据从招聘候选人面试、录用、转正、培训、考核再到晋升的全过程，为每个岗位、每位员工形成数字画像，并通过不断完善和更新来为各类数字化场景输出决策支撑，从而实现人员的科学管理和精确管理以服务经营活动的开展。

人力资源管理数字化转型除了需要更好地满足对员工行为、工作内容等方面的数据进行分析来实现后续精准预测，还要将涉及人力资源活动的有效数据作为创新的源泉来推动企业打造人力资源管理数字生态体系。例如，利用云计算、大数据、物联网、移动互联和人工智能等数字技术将人力资源的行政事务性、重复、繁琐的工作集中起来，通过信息平台运作使其服务于重新构架业务流程、商业模式、用户体验、产品与服务，形成新技术、新业态、新产业和新模式。具体而言，在企业内部打造以人力资源为核心内容的数字生态圈，掌握从人力资源配置、合同签署，到员工管理、技能培训，再到用工咨询的人力资源全流程服务闭环，从而提升整个服务过程的可视化程度，做到及时洞察分析，确保服务规范性，提高整体服务效率，推进企业战略有效执行和持续发展。

人力资源管理数字化转型是一个连续过程，需要进行动态评估来保证其按照预定的目标和方向持续实施。例如，可以从创新、经济和社会三个方面来对数字化转型效果进行评估。其中，创新效益主要强调企业通过利用新一代信息技术的赋能，促使人力资源管理的业务体系和价值模式实现转变，是否实现价值体系优化、创新和沟通，以及在提升核心技术创新能力、促进创新成果产业化等方面取得成效。经济效益主要是强调通过数字化实现的经济收益，包括降低成本和风险，提升业务管理、人员配置的效率等。社会效益主要是强调带动社会就业等方面的社会责任和价值升级，确保不断推进各生态体系的改善和效率提升。如果未能实现上述效益，则需要具体分析在实施过程中可能存在的偏差，及时建立纠错机制。

如今，数字经济已深入渗透到社会经济的各个层面，在很大程度上影响着不同产业领域的发展，并成为当前最具活力、最具创新力、辐射最广泛的经济形态，是国民经济中的核心增长极之一。自2018年以来，从国家到地方先后出台了一系列政策、措施和建议来鼓励数字经济发展，支持相关企业加快实施数字化转型来促进发展。在云计算、大数据、物联网、人工智能和5G为代表的新一代信息和通信技术的推动下，人力资源管理也开始进入一个全面感知、可靠传输、智能处理、精准决策的万物智联时代，即以数字化的知识和信息为关键生产要素，以数字技术创新为核心驱动力，以现代信息网络为重要载体，不断提高人力资源管理活动的数字化和智能化水平。面对未来发展动向，人力资源管理数字化转型不仅不能降速，反而需要积极结合未来趋势来加速创新，主动思考在新时期的功能定位和转型方向，积极探索创新突破的方式和路径，如此才能形成推动企业发展的新动能来服务市场竞争和持续成长。

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